Модель 3C

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к: навигация, поиск

Модель 3C (англ. 3C’s Model) — модель построения бизнес-стратегии, так называемый стратегический треугольник, разработанная японским бизнес-гуру Кеничи Омае. Согласно этой концепции, при разработке стратегии компании должны быть учтены цели и интересы трех основных игроков, образующих стратегический треугольник:

  1. Компания (Corporation)
  2. Клиенты (Customer)
  3. Конкуренты (Competitors)

Только в этом случае возможно достижение конкурентного преимущества.

Клиенты[править | править вики-текст]

В первую очередь, необходима правильная сегментация рынка, позволяющая сосредоточить усилия на удовлетворении нужд одной или нескольких групп клиентов.

Омае выделяет следующие виды сегментации рынка:

  • Сегментация по целям — дифференциация потребителей на основании способов использования продуктов компании.
  • Сегментация по охвату потребителей — компания должна оптимизировать охват рынка таким образом, чтобы ее маркетинговые затраты не превышали или были меньше таких же затрат конкурентов, то есть найти компромисс между затратами на маркетинг и охватом рынка.
  • Ресегментация — на высоко конкурентных рынках эффективность сегментации существенно снижается, поскольку все участники сегментируют рынок практически одинаково. Чтобы добиться конкурентного преимущества, нужно заново изучить потребности группы ключевых клиентов и постараться выяснить, чего же они хотят на самом деле. Затем, на основании полученных сведений, построить более эффективную сегментацию.

При разработке стратегии необходимо также учитывать возможные структурные изменения сегментов из-за изменений целей потребителей или географического/демографического распределения потребителей[1].

Компания[править | править вики-текст]

Стратегия компании должна быть направлена на максимизацию конкурентных преимуществ в функциональных областях, являющихся ключевыми для достижения успеха в отрасли и включать в себя:

  • Определение ключевых функций компании и поддержание превосходства в ключевых функциях.
  • Избирательность и последовательность — создание преимущества в одной ключевой функции позволит обогнать конкурентов и в остальных. В некоторых отраслях ключевые функции постоянно изменяются, поэтому критичной может оказаться способность компании учитывать это и быстро перенаправлять ресурсы в нужную функциональную область.
  • Оптимизацию ключевых функций.
  • Повышение эффективности функций с точки зрения затрат за счет:
    • Снижения издержек;
    • Большей разборчивости в выборе принимаемых заказов, производимых продуктов, выполняемых функций;
    • Совместного (с другими бизнес-единицами или компаниями) использования ресурсов[2].

Конкуренты[править | править вики-текст]

Для создания стратегий, направленных на конкурентов, нужно искать любые различия во всех корпоративных функциях от закупки и разработки до продаж и обслуживания. Обнаруженные различия должны быть оценены относительно всех определяющих прибыль элементов (цена, объем, издержки).

Кеничи Омае предлагает следующие стратегии:

  • Использовать в качестве источника положительной дифференциации имидж продукта или компании. Эффективно в случаях, когда сложно выделиться за счет характеристик самого продукта или способов его распространения.
  • Использовать реальные функциональные преимущества, сохраняя и увеличивая разрыв, полученный за счет положительной дифференциации.
  • Использовать к собственной выгоде разницу в структуре прибыли и затрат[3].

Примечания[править | править вики-текст]

Литература[править | править вики-текст]

Ссылки[править | править вики-текст]