Управление изменениями

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к: навигация, поиск

Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении[1]. В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.[2].

Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение. Управлять застывшим невозможно.

Для практических целей удобно разделить понятие управление и управление изменениями. Последнее будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления.

Управляя процессом передвижения субъекта мы управляем изменением положения из одной точки в другую. И такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением - управляем изменением самого субъекта управления (его привычками,состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой - произвели изменение.

Риски управления изменениями[править | править вики-текст]

При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений [3]:

  • Риск содержательного эффекта - связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния.
  • Риск процесса перехода - связан с процессом изменений.
  • Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек.

Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так, риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения в этих условиях может быть равносильно подписанию приговора организации).

Вероятность успеха изменений[править | править вики-текст]

Существует большое количество формул [4], помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs [5]:

С = А * В * D
С = Вероятность, что перемены будут успешными
А = Неудовлетворенность существующим положением
В = Четко сформулированные цели перемен
D = Конкретные первые шаги для достижения целей

Формула демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить  перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и (D)объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен.

Сравните её с формулой перемен Дейвида Глетчера.

Подходы к анализу и проведению изменений[править | править вики-текст]

В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений.

Индивидуальные изменения[править | править вики-текст]

  • Психология обучения
  • Бихевиористский подход - введение и исключение мотиваторов для стимулирования желательного и удаления нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга
  • Когнитивный подход - анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения
  • Психодинамический подход - рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс)
  • Гуманистический подход - теория потребностей Маслоу и др.

Командные изменения[править | править вики-текст]

Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как:

  • Постановка целей
  • Распределение формальных и неформальных ролей
  • Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов
  • Межличностных отношений в команде
  • Отношений команды с окружающей средой и другими командами

Организационные изменения[править | править вики-текст]

Применение метафор организации для проведения изменений:

  • Организация как машина
  • Организация как политическая система
  • Организация как организм
  • и др.

При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика, применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге.

[6]

Алгоритм проведения изменений[править | править вики-текст]

Использование типовых шагов для проведения изменений подробно рассмотрено в работах Коттера, таких как:

  1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией
  2. Формирование команды для проведения изменения
  3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода
  4. Широкое информирование о проводимых изменениях
  5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений
  6. Достижение быстрых первых успехов
  7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад
  8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре

При проведений изменений может использоваться теория ограничений, разработанная Голдраттом.

Примеры организационных изменений[править | править вики-текст]

  1. Изменение стратегии
  2. Изменение технологий
  3. Изменения структуры
  4. Изменение отношения и поведения персонала

Как мультидисциплинная наука управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Преодоление сопротивления[править | править вики-текст]

Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленныe аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

  • Инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы.
  • Необходимо проанализировать, с каким сопротивлением вы можете столкнуться при проведении конкретных изменений. Для этого нужно поговорить с людьми, чтобы выяснить их отношение к планируемым переменам, причем нужно внимательно отнестись к возражениям — они могут быть небезосновательны, а следовательно — полезны.
  • Постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление[7].

Ссылки[править | править вики-текст]

  1. Hiat, Jeff The definition and history of change management. Проверено 16 августа 2010. Архивировано из первоисточника 20 июня 2012.
  2. Filicetti, John Project Management Dictionary. PM Hut (August 20, 2007). Проверено 16 ноября 2009. Архивировано из первоисточника 20 июня 2012.
  3. W. P. Barnett. G. R. Carroll Modeling internal organizational change. Annual Review of Sociology. 21, 1995: 217-236.
  4. Библиотека методов управления изменениями ibcm.biz
  5. Универсальная система показателей: Как достигать  результатов,  сохраняя  целостность/Хьюберт Рамперсад;  Пер. с англ. — 3-е изд.—  М.: Альнина Бизнес  Букс,  2006.  — 352 с]
  6. Сенге, Питер Пятая дисциплина(недоступная ссылка — история). Олимп-Бизнес (2003). Архивировано из первоисточника 3 октября 2003.
  7. Ветлужских, Елена, 2013, с. 201

Литература[править | править вики-текст]