Бюджет организации

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к: навигация, поиск

Бюджет организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Виды бюджетов[править | править код]

Существует два основных вида бюджета:

  • Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).
  • Финансовый бюджет состоит из четырёх финансовых документов:
  1. прогноз отчёта о финансовых результатах
  2. прогноз отчёта о движении денежных средств
  3. прогноз бухгалтерского баланса
  4. прогноз движения собственного капитала

Типы бюджетов[править | править код]

  • Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации.
  • Бюджет, составленный сверху вниз, требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

Классификация бюджетов[править | править код]

Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:

  • Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.
  • Постатейные бюджеты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью
  • Бюджеты с временным периодом — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.
  • Гибкие и статические бюджеты — находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж
  • Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля)
  • Профицитные (доходы превышают расходы), дефицитные (расходы превышают доходы) и сбалансированные.
  • Федеральный бюджет, бюджет субъекта, местный бюджет и консолидированный бюджет (это свод бюджетов всех уровней на определенной территории, необходимый для дальнейшего планирования).

Ссылки[править | править код]

  • Организация бюджетного процесса  (недоступная ссылка с 24-05-2013 [1658 дней] — историякопия) Королев Андрей Николаевич, соискатель и Герасимов В.М. – д.псх.н., профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ
  • Бюджет предприятия Аналитическая информация о формировании бюджета

См. также[править | править код]