Производить или покупать

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

«Производить или покупать» («сделать или купить», задача MOB; англ. Make-or-Buy, MOB) — задача, заключающаяся в обоснованном решении вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию комплектующих, деталей и т. п. или закупке их у другого производителя. В широком смысле данная задача — это решение вопроса об использовании собственных ресурсов или ресурсов общего пользования (транспортных средств, собственных складов, трудовых ресурсов и т. п.), а также задача выбора между аутсорсингом и инсорсингом.

Определение[править | править код]

По мнению ряда экономистов решение «производить или покупать» — это акт выбора между производством продукта у себя или покупкой его у внешнего поставщика, а также решение выбора аутсорсинга, где сравниваются расходы и выгоды, связанные с производством необходимых товаров или услуг у себя с расходами и выгодами, связанные с наймом внешнего поставщика ресурсов[1].

В широком смысле данная задача — это решение вопроса об использовании собственных ресурсов или ресурсов общего пользования (транспортных средств, собственных складов, трудовых ресурсов и т. п.)[2].

Алгоритм решения[править | править код]

Анализ проблемы «производить или покупать» проводится на стратегическом и оперативном уровнях[3].

На оперативном уровне используется два метода[4]:

  • Количественный метод решения (оценка и сопоставление затрат) — сопоставляются затраты на организацию производства и затраты на закупку готового решения, при этом в расчет приниматься только те затраты, которые исчезнут при проведении производства/закупки. «Затраты на закупку» определяются[2]: ценой поставщика, оформление заказа на ресурсы, их транспортировку, страховку и упаковку, складирование, переработку, сортировку, расходы на прием и проверку, дополнительные затраты на закупку, любые последующие расходы, связанные с качеством или обслуживанием, заработную плату персонала, осуществляющего закупку, и т. п. «Затраты на производство» включают: стоимость сырья, энергии, затраты на рабочую силу, хранения ресурсов, дополнительные затраты на проведение инвентаризации, дополнительные заводские накладные расходы, дополнительные управленческие расходы, любые последующие расходы, вытекающие из качества и связанных с ним проблем, дополнительные затраты на закупку, дополнительные капитальные затраты. Сравнив «затраты на производство» с «затратами на закупку», принимается экономически обоснованное решение.
  • Анализ добавленной стоимости — сопоставляется добавленная стоимость каждого бизнес-процесса (добавляющая стоимость для удовлетвоpения потpебностей конечного потpебителя; добавляющая стоимость для предприятия, но не с точки зpения конечного потpебителя; не добавляющая никакой стоимости с точки зpения конечного потpебителя и предприятия).

На основе метода определения порога рентабельности продукции можно определить при каких условиях будет эффективен тот или выбор, и при каком количестве собственного производства наступит его окупаемость.

В качестве критерия оптимальности решения задачи обычно принимается максимизация прибыли. Практические расчеты данной задачи осложняются тем, что у ряда факторов значения в заданном интервале времени могут с высокой степенью вероятности изменяться (падение спроса, разработка новых технологий и др.), в результате чего решение может оказаться неверным[2].

Задача в экономическом смысле является ответом на вопрос: Не превышают ли затраты на покупку товара у других производителей затрат на его производство на собственном предприятии? При прочих равных условиях эффективней ли производить этот товар на своём предприятии?

На стратегическом уровне включается анализ факторов будущего и текущей среды: государственное регулирование, конкурирующие фирмы и рыночные тенденции, производство товаров с имеющимися или усиливающимися основными компетенциями компании, конкурентное преимущество и другие.

Факторы задачи[править | править код]

При решении задачи необходимо учитывать факторы «за» собственное производство и «против» собственного производства[4][2][5][6].

Модели решений[править | править код]

В научной литературе выделяются следующие модели аутсорсинга, анализирующее задачу «производить или покупать» на стратегическом уровне[7]:

Модель Берта—Доблера—Старлинга — модель аутсорсинга, в которой компания передаёт на аутсорсинг все продукты, которые не соответствуют одной из следующих трех категорий: товар имеет решающее значение для успеха продукта, включая восприятие потребителем важных атрибутов продукта; изделие требует специальных конструкторских и производственных навыков или оборудования, а число способных и надежных поставщиков крайне ограничено; и изделие хорошо вписывается в основные компетенции фирмы или в рамках тех, которые фирма должна развивать для выполнения будущих планов. Продукты, которые подпадают под одну из этих трех категорий, считаются стратегическими по своей природе и должны производиться внутри компании, если это вообще возможно[8].

Модель Гардинера—Блэкстоуна — модель аутсорсинга, в которой представлен метод contribution-per-constraint-minute (CPCM), в результате которого решение «производить или покупать» принимается на основе теории ограничений. Модель также позволяет определить максимально допустимую цену компонента (MPCP), которую покупатель должен платить при аутсорсинге[9].

Матрица McKinsey/GeneralElectric — модель аутсорсинга, построенная на базе матрицы из двух факторов: «сила бизнеса» (относительный размер, рост, доля рынка, позиция, сравнительная рентабельность, чистый доход, технологическое состояние, имидж предприятия, руководство и люди) и «привлекательность отрасли» (абсолютный размер, рост рынка, широта рынка, ценообразование, структура конкуренции, отраслевая норма прибыли, социальная роль, влияние на окружающую среду и юридические ограничения). В системе координат «сила бизнеса — привлекательность отрасли» выделяются 9 квадрантов, из которых 3 квадранта верхней левой части являются многообещающими и доходными, где необходимо развивать данный продукт (инсорсинг), 3 средних квадранта менее привлекательны и требуют осторожных инвестиций, и в 3 квадрантах в нижнем правом углу является их продажа или уход с данного рынка продукта (аутсорсинг)[10][11].

Модель Моисеевой—Малютиной—Москвиной — модель аутсорсинга, построенная на базе матрицы из двух факторов: «стратегическая важность» (определяется количеством ключевых факторов успеха, на которые влияет бизнес-процесс) и «уровень компетентности» (из 4 вариантов решений: А — высокий уровень, B — средний уровень, С — низкий уровень, D — неудовлетворительный уровень). Каждый бизнес-процесс оценивается по ранжируемому списку: процесс не входит в сферу ключевых компетенций компании, требования к качеству выполнения не так высоки, высокий уровень стандартизации, малая взаимозависимость функций, наличие совместимости IT-системы, имеется возможность улучшить положение на рынке за счет передачи бизнес-процесса в аутсорсинг. После суммирования баллов, бизнес-процессы анализируются по 4 видам основных критериям (качества исполнения, стоимостного характера, времени и права исполнения), а затем принимается решение о целесообразности перевода бизнес-процесса на аутсорсинг[12].

Модель Аникина—Рудой — модель аутсорсинга, на базе которой строится матрица из двух факторов: «уровень стратегической важности компетенций — качество компетенций». Бизнес-процессы из I квадрата (обладающие слабыми компетенциями), из II квадрата (обладающие конкурентными преимуществами, но не представляющие большого значения для основной деятельности), из IV квадрата (имеющие неполные компетенции) должны быть переданы на сторону (на аутсорсинг). Бизнес-процессы из III квадрата (позволяющие получить уникальные преимущества перед конкурентами) должны развиваться на предприятии (оставлены на инсорсинг)[4].

Модель Моисеевой — модель аутсорсинга, построенной на базе матрицы Boston Consulting Group из двух факторов: «соответствие стратегической цели бизнеса» и «эффективность бизнес-процесса по рентабельности активов». Бизнес-процессы из I сегмента с низкой эффективностью и с низкой степенью соответствия стратегии должны быть отданы на аутсорсинг; из II сегмента с высокой эффективностью, но с низкой степенью соответствия стратегии выделение должны быть переданы в обособленное предприятие; из III сегмента с низкой эффективностью, но с высокой степенью соответствия стратегии, должны быть обсуждены; из IV сегмента с высокой эффективностью и с высокой степенью соответствия стратегии должны быть оставлены как есть[12].

Модель Фирсова — модель аутсорсинга, построенная на базе матрицы Pricewaterhousecoopers из двух факторов: «конкурентность операции» и ее «стратегическая значимость». I сегмент (бизнес-процессы конкурентны и стратегически важны) ― оставить все как есть (инсорсинг), II сегмент (бизнес-процессы неконкуретны, но стратегически важны) — требуется реорганизация бизнес-процессов, III сегмент (бизнес-процессы конкурентны, но стратегически неважны) — требуется дальнейший анализ бизнес-процессов и IV сегмент (бизнес-процессы неконкурентны и стратегически неважны) — требуется передача бизнес-процессов на аутсорсинг.

Модель Митрофановой — модель аутсорсинга, построенная на базе матрицы IBS из двух факторов: «соотношение стоимости выполнения процесса внутри организации к стоимости аналогичной услуги на рынке» и «качественные характеристики процесса в сравнении с рынком». В координатном пространстве выделяются 9 сегментов, где в 4,7,8 сегментах бизнес-процессы с низким качеством и высокой стоимостью должны быть переданы на аутсорсинг; в 1,5,9 сегментах бизнес-процессы со средним качеством и средним стоимостью должны развиваться в самой организации; в 2,6 сегментах бизнес-процессы с высоким качеством и средней стоимостью должны развиваться или переданы на аутсорсинг (зависит от политики организации в отношении процесса); в 3 сегменте бизнес-процессы с высоким качеством и с низкой стоимостью должны быть выделены в отдельный бизнес[13].

Модель Хлебникова — модель аутсорсинга, построенная на базе матрицы Boston Consulting Group из двух факторов: «стратегическая важность» и «соответствие процесса рыночным показателям», которые 9 сегментов: I — создавай и вступай в альянс; II — развивай и защищай; III — защищай и выделяй; IV — вступай в альянс; V — делай сам и развивай; VI — делай сам и продавай; VII—VIII ликвидируй и покупай на рынке; IX — выделяй и продавай[14].

Модель Курьяновича — модель аутсорсинга, построенная на базе матрицы из двух факторов: «стратегическая важность» и «уровень исполнения бизнес-процесса». Координатное пространство из 9 сегментов. Решение аналогично модели Д. Хлебникова.

Модель Курбанова — модель аутсорсинга, построенная на базе матрицы из двух факторов: «индекс целесообразности аутсорсинга/инсорсинга» (интегральный показатель, включающий стоимостные и качественные критерии процесса) и «уровень эффективности системы». Сегмент I (с низким уровнем эффективности и низким индексом целесообразности) означает принятие решения об аутсорсинге, сегмент III (с высоким уровнем эффективности и высоким индексом целесообразности) — принятие решения об инсорсинге, сегменты II, IV (с высоким уровнем эффективности и низким индексом целесообразности и наоборот) — необходимость более детального анализа[15].

Риски[править | править код]

Высокая степень вертикальной интеграции снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры, но может привести к росту себестоимости продукции и снижению ее качества. Закупка большей части комплектующих изделий на стороне означает переход к отверточной технологии (screw technology), и увеличивает зависимость от колебаний конъюнктуры, что приводит к потере имиджа[2].

Примечания[править | править код]

  1. Kenton W. Make-or-Buy Decision Архивная копия от 13 марта 2021 на Wayback Machine//Investopediaruen, 8.02.2021
  2. 1 2 3 4 5 Задача MOB, задача «сделать или купить» Архивная копия от 14 марта 2022 на Wayback Machine//Глоссарий терминов по грузоперевозкам, логистике, таможенному оформлению, 2004
  3. R. Anthony Inman Make-or-buy decisions Архивная копия от 18 апреля 2021 на Wayback Machine//Encyclopedia of Management
  4. 1 2 3 Аникин Б. А., Рудая И.Л Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента Архивная копия от 3 августа 2021 на Wayback Machine/ Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 320 с. — С.115-118 — ISBN 978-5-16-003161-3
  5. Wisner J.D., G. Keong Leong, Keah-Choon Tan. Principles of Supply Chain Management: A Balanced Approach Архивная копия от 18 апреля 2021 на Wayback Machine — Mason, OH: Thomson South-Western, 2005
  6. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы — М.:Высш. шк., 1994 — 272с. — С.154—155 — ISBN 5-06-006265-5
  7. Махмутов И. И., Муртазин И. А., Карамышев А. Н. Методы и модели аутсорсинга Архивная копия от 3 августа 2021 на Wayback Machine//Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, оптимизация, № 1 (64), 2015 — С.133—157 — ISSN: 1991-6302
  8. Burt D.N., Dobler D.W., Starling S.L. World Class Supply Management: The Key to Supply Chain Management Архивная копия от 18 апреля 2021 на Wayback Machine/ 7th ed. — Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2003
  9. Gardiner S.C., Blackstone J.H.Jr The 'Theory of Constraints' and the Make-or-Buy Decision Архивная копия от 18 апреля 2021 на Wayback Machine// International Journal of Purchasing & Materials Management 27, № 3 (1991) — Pp.38-43
  10. Филина Ф. Н. Аутсорсинг бизнес-процессов : проблемы и решения — М.: ГроссМедиа Российский бухгалтер, 2012—205 с. — ISBN 978-5-4230-0013-4
  11. Полиенко М. Матрица GE/McKinsey//Marketopedia, 3.04.2009
  12. 1 2 Моисеева Н. К., Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. — М.: Финансы и статистика, 2014 — 239с. — ISBN 978-5-279-03452-9
  13. Митрофанова Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании Архивная копия от 18 января 2021 на Wayback Machine//Финансовый директор, № 7-8, 2005
  14. Хлебников Д. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы Архивная копия от 17 августа 2014 на Wayback Machine//Компас промышленной реструктуризации. — 2004. № 2
  15. Курбанов А. Х. Методика оценки целесообразности использования аутсорсинга Архивная копия от 25 марта 2015 на Wayback Machine// Современные проблемы науки и образования, 2012. — № 1