Ресурсный подход

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к: навигация, поиск

Ресурсный подход (англ. Resource-based view) — это подход к стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения. Ресурсный подход был опубликован в статье Джея Барни «Ресурсы компании и устойчивое конкурентное преимущество»[1] и стал впоследствии новым этапом в развитии конкурентного анализа. Одной из сильных сторон ресурсного подхода является возможность с помощью него объяснить в доступных терминах причины успеха компаний, применение компетентностного подхода на практике и разработку конкурентных стратегий развития организации.

Ресурсы организаций[править | править код]

Ресурсный подход рассматривает компанию в качестве набора материальных и нематериальных ресурсов. В контексте данной теории «к ресурсам относят активы компании, способности, организационные процессы, отличительные характеристики компании, знания и другие элементы»[1] в распоряжении компании, которые позволяют ей разрабатывать и реализовывать конкурентную стратегию. Можно выделить несколько групп ресурсов организации: материальные ресурсы, человеческие ресурсы и организационные ресурсы. Материальные ресурсы включают технологии, помещения и оборудование, географическое положение и доступ к сырью. Человеческие ресурсы — обучение сотрудников, их опыт, знания, взаимоотношения и компетенции отдельных менеджеров и работников компании. Организационные ресурсы — системы отчетности, планирования, контроля, а также неформальные связи внутри организации. Безусловно, не все ресурсы, имеющиеся в компании, могут быть отнесены к стратегически-важным. Некоторые ресурсы, в контексте стратегического планирования, не представляют интереса, другие же могут ввести руководство компании в заблуждение и привести к реализации стратегии, невыгодной для компании. Задача компании, таким образом, заключается в выделении наиболее важных ключевых ресурсов, которые станут источником устойчивого конкурентного преимущества компании.

Конкурентное преимущество[править | править код]

Компания имеет конкурентное преимущество, когда она «реализует создающую для покупателей ценность стратегию, которую при этом не использует ни один из её конкурентов на данном рынке»[1]. Устойчивым конкурентное преимущество называется в том случае, когда «ни один из её настоящих или потенциальных конкурентов при использовании той же стратегии не сможет получить сопоставимый выигрыш от реализуемой стратегии»[1]. В данном подходе устойчивость означает долгосрочную сохранность от копирования конкурентами. Ресурсный подход, однако, допускает, что со временем (в ходе структурных изменений отрасли) источники конкурентного преимущества могут потерять свою актуальность и выйти из разряда стратегически-важных.

Источники конкурентного преимущества[править | править код]

Ресурсы компании, которые могут стать источниками устойчивого конкурентного преимущества, должны быть нестандартизированы (неоднородны) и немобильны. В противном случае, когда несколько игроков на рынке обладают схожими ресурсами, любая компания может повторить стратегию другой и получить сопоставимый результат, что противоречит определению устойчивого конкурентного преимущества.

В рамках теории выделяют четыре характеристики[1], которыми обладают ключевые ресурсы компании: они должны быть

  • ценными;
  • редкими;
  • неполностью поддающимися имитации;
  • незаменимы другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-заменителями.

Под ценностью понимают способность компании за счёт ресурса использовать возможности или нейтрализовать угрозы внешней среды. Даже если ресурс обладает всеми прочими характеристиками, но не помогает компании взаимодействовать с внешней средой, он не может считаться стратегическим.

Редкость ресурса определяется степенью распространенности его среди компаний-конкурентов. Для некоторых стратегий требуется не один, а несколько ресурсов, поэтому редкость можно рассматривать применительно к набору ресурсов, необходимого для обеспечения конкурентного преимущества.

Неполностью поддающиеся имитации ресурсы обладают несколькими отличительными особенностями, которые не позволяют конкурентам произвести их полную имитацию за счёт других ресурсов: их появление вызвано уникальными условиями внешней среды в прошлом; их связь с вызванным ими конкурентным преимуществом не до конца изучена; они характеризуются сложными социальными связями. В других источниках[2] в качестве причин неполной имитации также выделяют физическую уникальность ресурса (недвижимость, источники сырья) и «экономическую защиту», когда имитация ресурса невыгодна с экономической точки зрения из-за ёмкости рынка.

Последняя особенность, незаменимость, возникает, когда ни один из других нередких и воспроизводимых ресурсов не может быть использован схожим образом для формирования конкурентного преимущества.

Коллис и Монтгомери[2] рассмотрели более практико-ориентированный подход к определению ключевых ресурсов и установили пять отличительных особенностей ресурсов данной категории. Ресурс можно отнести к группе стратегически-важных, когда

  • его сложно скопировать;
  • он устаревает медленно;
  • принадлежит компании, а не её сотрудникам или клиентам;
  • не может быть легко заменен;
  • превосходит аналогичные ресурсы конкурентов.

Первая и четвёртая характеристики совпадают с таковыми у Д. Барни, остальные же затрагивают вопросы о долгосрочности ресурса, праве собственности на него и его относительную ценность. Стратегически-важные ресурсы должны быть актуальны для компании в долгосрочном периоде, право собственности должно быть закреплено за компанией, а ценность должна быть измерена на основе объективной информации, желательно, с помощью внешнего эксперта. Менеджеры должны разрабатывать стратегии, которые опираются на ресурсы, в полной мере отвечающие приведенным требованиям. Большинство таких ресурсов нематериальны, что отражает стремление обращать большее внимание на культурные и технологические аспекты корпоративных ресурсов. Многие ресурсы, в частности связанные с особенностями корпоративной культуры, нельзя определенно отнести к сильной стороне или слабой из-за их сложной социальной природы, поэтому компания должна думать на шаг вперед конкуренции и при необходимости уделять больше внимания тому или иному ресурсу. Из-за сложной полной перемен внешней среды может возникнуть необходимость в дополнительном инвестировании в ресурсы с целью их обновления в соответствии с рыночными условиями.

См. также[править | править код]

Примечания[править | править код]

  1. 1 2 3 4 5 Barney J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 1991, 17, (1), pp. 99-120.
  2. 1 2 Collis D. J., Montgomery C. A., Competing on Resources, Harvard Business Review, 2008, July-August, pp. 140—150.