Управление организационными изменениями

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к: навигация, поиск

Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.

Содержание

Поля управления организационными изменениями от управления проектами[править | править код]

У этих двух управлений главным отличием является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

Можно выделить следующие отличия в подходах по основным параметрам проекта:

Параметры изменений Управление проектом Управление изменениями
Время Уменьшение сроков внедрения Определение минимально допустимого срока, необходимого для адаптации внедрения в организации
Качество Строгое соблюдение технологии внедрения Учет особенностей организации и волновое внедрения по промежуточным результатам
Стоимость Минимизация затрат Стоимость внедрения должна обеспечить минимизацию рисков

Возможно ли управлять изменениями в организации[править | править код]

Три явно выраженные теории, объясняющих выживание и разнообразие организаций:

  • Экологической популяции — утверждает, что разнообразие организаций   вызвано созданием  новых организаций, заменяющих  старые 
  • Рациональной адаптации — утверждают, что организационное разнообразие — результат запланированных и реализованных изменений в ответ на угрозы и возможности внешней среды
  • Случайных преобразований — изменения вызваны внутренними процессами в организации, но слабо связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней среды.

Вероятность успешности изменений[править | править код]

Вероятность изменений и ядро организации[править | править код]

М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации [1]

  1. заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;
  2. формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;
  3. ключевая технология (core technology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;
  4. маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.

Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.

метод DICE[править | править код]

4 жестких фактора являются  лакмусовой бумажкой для оценки  вероятности успеха проекта изменения [2]

DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E

D — Продолжительность (Duration) — время  между контрольными точками проекта
I — Ответственность (Integrity)- качество  изменений будет зависеть от  квалификации исполнителей
C — Приверженность (Commitment) —  поддержка изменений (влиятельные сотрудники,  руководители — С1; сотрудники,  которых затрагивают изменения — С2)
E — Усилие (Effort) — новые обязанности  сотрудников относительно изменений  помимо оперативной работы

Каждому фактору присваивается  число от 1 (благоприятный) до 4  (маловероятный)

Зависимость методов управления изменениями от представлений организации[править | править код]

От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций [3]:

Организация, как машина[править | править код]

Ключевые положения:

* Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
* Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
* Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
* Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.
* Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изме­нениях:

* До оговоренного конечного состояния организацию может изме­нить руководство.
* Сопротивление будет, и им можно управлять.
* Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирова­ния и контроля.

Ограничения метафоры:

* механистический взгляд за­ставляет менеджеров управлять организацией как машиной.
* при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возни­кает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление.  В таком положении трудно что-либо изменять.
* необходимы решительные действия ме­неджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:

* Изменения необходимо вводить
* Сопротивлением можно управлять
* Цели определяют направление движения

Организация, как политическая система[править | править код]

Ключевые положения:

* Вы не сможете отгородиться от политики орга­низации. Вы уже в ней замешаны.
* Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.
* Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
* Существуют важные политические расклады, имеющие преиму­щество по сравнению с официальной структурой организации.
* Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.
* Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торг, переговоры и соперничество.

Положения об организационных изме­нениях:

* Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятель­ный человек
* Чем больше сторонников у изменений, тем лучше
* Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в резуль­тате изменений выиграет, а кто проиграет
* Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и по­вторное обсуждение вопросов

Ограничения метафоры:

* Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли
* Учитывая, что в любой организа­ции есть победители и проигравшие, жизнь компании может пре­вратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:

* Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры

Организация, как организм[править | править код]

Ключевые положения:

* Не существует «лучшего и единственного пути» построения и уп­равления организацией
* Основа успеха организации — информационный поток между раз­личными частями систем и их окружения
* Необходимо добиться максимального соответствия индивидуаль­ных, командных и организационных потребностей

Положения об организационных изме­нениях:

* Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет)
* Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость пере­мен, чтобы адаптироваться к ним
* Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать
* Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка

Ограничения метафоры:

* Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя биз­нес-среду
* Идеалистичная картина сплоченности и по­тока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины
* Опас­ность превращения метафоры в идеологию о том, что ин­дивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные пот­ребности через организацию

Руководящие принципы:

* Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен
* Сотрудникам нужно помогать
* Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Организация, как поток и трансформация[править | править код]

Основные модели организационных изменений[править | править код]

Среди множества подходов к управлению организационным изменениям можно выделить основные отличающиеся модели.

Трехступенчатая модель изменений Курта Левина[править | править код]

Организационные изменения проходят три ступени:

  • «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);
  • «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);
  • стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Проектный подход Балока и Баттена[править | править код]

Четыре шага изменения организации

  • Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов)
  • Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений)
  • Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится)
  • Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы )

Восемь шагов Коттера[править | править код]

1) Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
2) Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды)
3) Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения)
4) Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
5) Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
6) Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
7) Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
8) Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).

Модель согласования Д.Надлера и М.Л.Ташмена[править | править код]

Модель представляет организацию, как четыре взаимоза­висимые подсистемы:

  • Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняет­ся форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.
  • Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.
  • Формальная организация. Структура, системы и политика ком­пании. Принципы организации работы.
  • Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной подсистемой — влияем на все другие. Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние.

Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса[править | править код]

Изменение состоит из трех фаз:

  • Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; опре­делите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменени­ях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец).
  • Нейтральная зона (проследить, чтобы люди при­знали нейтральную зону и восприняли её как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и ми­ни-команды; наладить ритмичную работу орга­низации).
  • Но­вое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных эле­мента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).

Обучающая модель изменений Prosci[править | править код]

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

  • Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации
  • Определение целей и разработка плана преобразований
  • Реализация проекта изменений
  • Поддержание измененного состояния

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

  • Осознание необходимости изменений (Awareness)
  • Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire)
  • Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge)
  • Способности внедрять изменения день за днем (Ability)
  • Способности закрепить изменения (Reinforcement)

Изменения организации и обучение[править | править код]

Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков её сотрудниками. Управление этим процессом называется обучением.

Обучение организации[править | править код]

Согласно проведенному анализу Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт обучение организации — это процесс изменения в сознании и действиях сотрудников, групп и компании в целом. Речь идет о том, что поведенческие и мыслительные процессы в организации связываются четырьмя процессами [4]:

  • Подсознательными;
  • Включения;
  • Интегрирования;
  • Институционализации.

Начало обучения организации происходит на уровне личности и его подсознания. Потом, в процессе анализа, внешние знания включаются в практическую деятельность сотрудников. Отдельно освоенные работниками элементы объединяются для использования вместе, на групповом уровне. Интегрируясь, они переносятся на уровень всей организации и институционализируются, внедряясь во все сферы деятельности через процессы, структуры и оперативные процедуры.

Имеется три уровня перехода:

  • Индивидуальный
  • Групповой
  • Организационный

На каждом из них обучение может прекратиться, встречая различные препоны . А с другой стороны может быть ускоренно в зависимости от того, насколько позитивны его результаты и если изменения затронули наиболее влиятельных лиц организации. При чем изменения как начинаются у отдельных людей, так и заканчиваются на организационном уровне у отдельных людей. То есть обучение на одном уровне подпитывает обучение на другом уровне, как вверх, так и вниз.

Обучение сотрудника[править | править код]

R.Hersey и K.Blanchard предлагают рассматривать изменения в сотруднике на нескольких уровнях [5].

Уровень знаний — получение информации об изменении, понимание их сути, выгод и угроз.
Уровень отношений к изменениям — принятие или отторжение рассудком и на эмоциональном уровне необходимости преобразований и конкретных действий.
Уровень индивидуального поведения — действия, совершаемые сотрудником в поддержку изменений.
Уровень организационного поведения — взаимодействие сотрудника с другими в соответствии с новыми требованиями.

Изменение на уровне взаимодействия с другими сложнее остальных уровней и требует наибольшего времени.

Сопротивление организационным изменениям[править | править код]

Два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям

Инерционность организации Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано факторами:

  • Внутренними:
 — Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал
 — Динамика развития политических коалиций
 — Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов
  • Внешними
 — Правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из неё
 — Отношение обмена с другими организациями  — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование
 — Легитимность деятельности
 — Потеря институциональной поддержки

Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями.

Сопротивление персонала

  • Сопротивление изменениям — нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.
  • Противники перемен рассматриваются, не только, как неизбежные враги изменений, но и самое главное зло успешных преобразований.

Примечания[править | править код]

  1. М. Т. Ханнан, Дж. Фриман Структурная инерция и организационные изменения American Sociological Review, 49 (2), 1984: 149—164
  2. «The Hard Side of Change Management» by Harold L. Sirkin, Perry Keenan, and Alan Jackson Harvard Business Review 2005-10
  3. Камерон Э., Грин М. Управление  изменениями. — М.: Издательство  «добрая книга»,  2006.-360 с.
  4. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел, Издательство: Питер, 2000 г., 336 стр.
  5. Управленческое консультирование. Введение в профессию Management Consulting: A Guide to the Profession Под редакцией Милана Кубра, Издательство: Планум, 2004 г., 976 стр.