Crew Resource Management

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Crew Resource Management (CRM) — управление возможностями экипажа — методика обучения персонала в таких сферах деятельности, в которых человеческая ошибка может привести к катастрофе. CRM акцентируется не на технических знаниях, а на взаимоотношении членов команды или экипажа в одной кабине, включая лидерство и принятие решений.

Изначально данная методика применялась в авиации, а впоследствии была внедрена и в других службах, включая пожарную и морскую (Bridge Resource Management или Maritime Resource Management).

Применение[править | править код]

Методика обучения экипажей взаимодействовать друг с другом появилась после проведённого в 1979 году NASA семинара по вопросам о повышении безопасности полётов. Исследования NASA показали, что причиной большинства авиакатастроф послужил человеческий фактор, включая проблемы во взаимоотношениях. Примером может служить крупнейшая в истории авиакатастрофа 1977 года на острове Тенерифе (столкновение на ВПП двух B747), которая произошла отчасти из-за того, что первый и второй пилот проигнорировали сомнения молодого бортинженера о свободности полосы, понадеявшись на свой опыт[1].

В 1981 году United Airlines стала первой авиакомпанией, внедрившей CRM для обучения своих лётных экипажей. Через 8 лет это дало свои плоды. 19 июля 1989 года произошла катастрофа DC-10 в Су-Сити. Авиалайнер выполнял рейс 232, когда произошло разрушение ротора среднего двигателя, обломки которого пробили горизонтальное оперение, тем самым повредив все три гидросистемы и таким образом лишив пилотов возможности управлять самолётом с помощью штурвала. Никаких инструкций для данной ситуации тогда не существовало, но в салоне в это время летел пилот-инструктор, который предложил свою помощь, на что экипаж согласился. По счастливому совпадению, пилот-инструктор как раз незадолго до этого участвовал в исследованиях, посвящённых изучению управлению самолётов с помощью одних только двигателей. Вместе они сумели выровнять самолёт и посадить его в Су-Сити. И хотя при посадке самолёт всё же разбился, в результате чего погибли 111 человек, 185 остальных (включая всех находящихся в кабине), то есть почти 2/3, остались живы. Впоследствии капитан Альфред Хайнс, пилотировавший данный рейс, на этот счёт даже заявил:

… подготовка, которая помогла команде, … называлась Управлением возможностями экипажа… Вплоть до 1980 года мы нередко работали на убеждении об авторитете капитана самолёта. То, что он сказал, то и будет. И из-за этого мы потеряли несколько самолётов[комм 1]. Но иногда капитан на самом деле не так умён, как мы думаем. Мы слушали бы его и сделали бы то, что он сказал, но мы бы не понимали, о чём он говорит. Там в кабине на всех нас, пытающихся посадить самолёт, приходилось 103 года лётного опыта, но ни у кого не было и одной минуты реальной практики в подобных условиях. Так почему я был бы обязан знать о посадке в такой ситуации больше, чем остальные трое? Поэтому если бы я не использовал её [CRM], если бы мы не позволили каждому внести свой вклад, мы бы наверняка не сделали этого.

Примечания[править | править код]

Комментарии[править | править код]

  1. Из наиболее ярких примеров — рейс 173, разбившийся оттого, что командир, сосредоточившись на проблеме с выпуском шасси, игнорировал замечания второго пилота и бортинженера о малом количестве топлива, пока двигатели не остановились

Источники[править | править код]

  1. Виталий Деревянко, ведущий пилот-инспектор, руководитель группы CRM ОАО «Аэрофлот — РА» Культура безопасности. Деловой авиационный портал ato.ru (1 февраля 2001). Проверено 6 декабря 2012. Архивировано 19 декабря 2012 года.
  2. Capt. Al Haynes. The Crash of United Flight 232 (англ.) (May 24, 1991). Проверено 6 декабря 2012. Архивировано 24 января 2013 года.