Ключевые показатели эффективности

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
(перенаправлено с «KPI»)
Перейти к: навигация, поиск

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — выбранные показатели измерения достижения стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно.

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий:

  • предвидение возможных результатов деятельности
  • планирование путей их достижения

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и не уважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20—30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании на результат.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». KPI это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта.

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (англ.), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Разработка KPI[править | править вики-текст]

Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов:

1. Четкое видение:

  • Оценка культуры организации
  • Сбор данных
  • Проведение сессий с топ-менеджерами
  • Согласование и популяризация видения

2. Разработка стратегии:

  • Сбор данных.
  • Проведение стратегических сессий с топ-менеджерами.
  • Согласование и популяризация стратегии
  • Настройка работы стратегического офиса

3. Трансляция стратегии:

  • Проведение сессий по каскадированию стратегических целей
  • Разработка Матриц KPI
  • Обучение руководителей СМАРТ принципам и обратной связи
  • Разработка ТЗ на атоматизацию

4. Формирования планов.

Проведение сессий по формированию детального плана стратегических инициатив

Внесение инициатив в программу по контролю исполнения

Правила и принципы внедрения KPI[править | править вики-текст]

  1. Правило «ограничение количества» — Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI компании и 3-7 для 1 сотрудника.
  2. Принцип СМАРТ — Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован.
  3. Принцип партнерства — Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
  4. Принцип отчетности — Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.
  5. Принцип согласования со стратегией — Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим стратегические приоритеты организации.

Дифференцированный подход к KPI[править | править вики-текст]

Невозможно создать KPI, который будет подходить абсолютно всем. Важно понимать, что в зависимости от отрасли и направленности отдела необходимо полностью пересматривать KPI не только на предмет наличия или отсутствия каких-либо показателей в деятельности компании, но и важности этих показателей в работе соответствующего отдела. В целом, при создании KPI нужно опираться на следующие вопросы:

  • В какой отрасли мы создаем KPI?
  • В какой нише области мы создаем KPI?
  • Для кого мы создаем KPI?

Без ответов на эти вопросы ключевые показатели эффективности не более, чем формальность.

См. также[править | править вики-текст]


Литература[править | править вики-текст]

  • Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9.
  • David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. — New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. — С. 233. — ISBN 0-470-09588-1 (англ.).
  • Сбалансированная система показателей. Руководство по внедрению. Издательство «Омега-Л»

Ссылки[править | править вики-текст]