Метод Дельфи

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к: навигация, поиск

Дельфийский метод был разработан в 1950—1960 годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

Является методом экспертного оценивания[1]. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. Исходная предпосылка метода — если грамотно обобщить и обработать индивидуальные оценки квалифицированных экспертов по поводу ситуации на рынке, то можно получить коллективное мнение, обладающее достаточной степенью достоверности и надежности.

Основная идея[править | править вики-текст]

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий — опросов, интервью, мозговых штурмов — добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций так как исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

Субъекты:

  • группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
  • организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.

Этапы[править | править вики-текст]

Предварительный:

  • подбор группы экспертов — чем больше, тем лучше — до 20.

Основной:

  • постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
  • этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге получаем 20 вариантов ответов с дополнительными аспектами и информацией. На основе этого составляется следующий опросник.
  • улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
  • операции повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся — то больше.

Аналитический:

  • проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций.

Критика — с 60-х[править | править вики-текст]

  • беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия.
  • мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются.
  • анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа.
  • возрастает конформизм экспертов — стремление попасть в большинство.
  • возможность манипуляции экспертами организационной группой.

Противодействия:

  • подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных школ,
  • ту же проблему прогнать через другую группу,
  • самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений.

Это метод не оперативного, а стратегического планирования.

Применяется в стратегическом планировании в:

  • технике,
  • футурологии,
  • бизнесе.

Технические недостатки[править | править вики-текст]

  • время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.
  • опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется
  • анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.

В России[править | править вики-текст]

В России (по состоянию на конец 2010 года) применяется мало, так как:

  • долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;
  • нужны независимые аналитические структуры — в России их нет;
  • стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели;
  • нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало.

Примечания[править | править вики-текст]

Ссылки[править | править вики-текст]