Метод Дельфи

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к: навигация, поиск

Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) был разработан в 1950—1960 годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

Является методом экспертного оценивания[1]. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. Исходная предпосылка метода — если грамотно обобщить и обработать индивидуальные оценки квалифицированных экспертов по поводу ситуации на рынке, то можно получить коллективное мнение, обладающее достаточной степенью достоверности и надежности.

Основная идея[править | править вики-текст]

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

Субъекты:

  • группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
  • организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.

Этапы[править | править вики-текст]

Предварительный:

  • подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

Основной:

  • постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
  • этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге получаем 20 вариантов ответов с дополнительными аспектами и информацией. На основе этого составляется следующий опросник.
  • улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
  • операции повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.

Аналитический:

  • проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций

Критика — с 60-х[править | править вики-текст]

  • беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия.
  • мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются.
  • анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа.
  • возрастает конформизм экспертов - стремление попасть в большинство.
  • возможность манипуляции экспертами организационной группой.

Противодействия:

  • подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных школ.
  • ту же проблему прогнать через другую группу
  • самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений

Это метод не оперативного, а стратегического планирования.

Применяется в стратегическом планировании в

  • технике
  • футурологии
  • бизнесе

Технические недостатки[править | править вики-текст]

  • время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.
  • опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется
  • анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.

В России[править | править вики-текст]

В России (по состоянию на конец 2010 года) применяется мало, так как:

  • долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;
  • нужны независимые аналитические структуры — в России их нет;
  • стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели;
  • нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало.

Примечания[править | править вики-текст]

Ссылки[править | править вики-текст]