Организационная патология

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Организацио́нная патоло́гия — устойчивое нарушение оптимального функционирования и развития организации, неспособность её элементов выполнять заданные функции.

История термина[править | править код]

Термин был введён польской исследовательницей Ядвигой Станишкис в рамках анализа организационных структур и их дисфункций.

Варианты толкования[править | править код]

Среди ученых и исследователей возникло два смежных варианта толкования понятия:

  • Оргпатология как отклонение процессов, протекающих в организации и результатов её деятельности от существующей нормы.
  • Оргпатология как сбой в протекании процессов, дисфункция её элементов и периодическое (либо систематическое) недостижение организацией заданных целей.

Первая трактовка определения использует понятие «нормы», которое носит субъективный характер для каждой организации в зависимости от её основных параметров (организационно-правовая форма, масштаб, сфера деятельности и др.).

Виды организационных патологий[править | править код]

  • Господство структуры над функцией

Зачастую по мере роста и развития организации в её структуре появляются новые подразделения. Однако они не всегда отвечают потребностям компании, то есть не подкреплены рациональными обоснованиями, не вносят должный вклад в её развитие. В таком случае речь идет о господстве структуры над функцией. Взаимодействие между структурными элементами организации усложняется, достижение целей становится более трудоемким процессом, требующим дополнительного времени и материальных затрат.

  • Бюрократия

Усложнение текущих процедур может нести неоправданный характер, сказываться на результатах деятельности компании и стратегических возможностях. Бюрократия, в данном случае, объясняется личностными характеристиками работников (желание показать собственную значимость, получить выгоду и др.).

  • Автаркия подразделений

Сосредоточение подразделений на собственном круге деятельности, внутренних проблемах на фоне ослабления взаимодействия с другими структурными единицами. Сопровождается потерей значимых связей, сокрытием информации, затягиванием в разрешении задач разного уровня.

  • Конфликты

Деструктивные конфликты с привлечением межличностных составляющих. Взаимодействие элементов организации начинает носить более личностный характер, что, в данном случае, снижает общий уровень эффективности организации и препятствует оптимальному достижению целей.

  • Неуправляемость

Речь идет о неуправляемости, препятствующей достижению целей компании. Может проявляться в низкой эффективности взаимодействия, рассогласованности действий и целей, неоправданных временных затратах на выполнение определенных процедур.

  • Преобладание личных отношений над служебными

Родственные или дружеские взаимоотношения в рамках формального рабочего взаимодействия способны снизить эффективность принимаемых управленческих решений, поддерживая заинтересованных лиц. Результативность деятельности уходит на второй план.

  • Разрыв между идеями и их реализацией

Зачастую руководители организации вдохновляются интересными идеями, как собственными, так и заимствованными из различных источников (литература, тренинги). Проблема возникает в тот момент, когда реализация идей затрудняется проблемами, существующими в организации, либо когда возникает конфликт между представлениями менеджеров о компании, её устройстве, ресурсах и реальном положении дел.

  • Клика

Проявляется как удовлетворение собственных интересов сотрудниками компании в ущерб её интересам и целям за счет её ресурсов. Зачастую патология связана с развитием собственного бизнеса на базе имеющейся компании с использованием её оборудования, кадров, клиентуры.

  • Двойное руководство

В случае отсутствия конструктивного взаимодействия провоцирует противоречивость стратегических и оперативных составляющих. Нарушается принцип единоначалия, возможно формирования противодействующих группировок внутри организации.

Способы противодействия организационным патологиям[править | править код]

  • Унификация данных, введение элементов управленческого учёта;
  • Пересмотр порядка осуществления процедур;
  • Перераспределение персонала в соответствии с его функциональным предназначением и потребностями организации;
  • Снижение уровня централизации;
  • Введение оптимального уровня контроля;
  • Делегирование полномочий, разделение функций;
  • Пересмотр организационного порядка;
  • Формирование, либо совершенствование системы корпоративной культуры ;
  • Формирование, совершенствование системы мотивации сотрудников;
  • Введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.

Литература[править | править код]

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 863 с.: ISBN 5-7709-0198-5.