Матрица General Electric

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Матрица General Electric  (мультифакторный анализ General Electric), также называется матрицей рост-доля рынка - это метод, используемый в бренд-маркетинге и управлении продуктом, чтобы помочь компании решить, какие продукты следует развивать. Он концептуально похож на Матрицу БКГ, но несколько сложнее. Как и в Матрице БКГ, создается двумерная матрица. Однако в случае с матрицей GE зависит от нескольких факторов. Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Каждый продукт, бренд или услуга отображается в матрице на основе своей привлекательности рынка и конкурентоспособности. Данная матрица впервые была разработана компанией Маккинзи для "Дженерал Электрик" в 1970-х годах.

Матрица GE- McKinsey, где relativen Wettbewerbsvorteil -Относительное конкурентное преимущество , Marktattraktivität Привлекательность рынка , Expandieren- развернуть, Auswahlen-выбор, Abschöpfen -выводить.

Применения Матрицы[править | править код]

Данная модель нацелена на оценку существующего портфеля стратегических бизнес-единиц и разработку стратегии для достижения роста за счет добавления новых продуктов и анализа развития бизнес-единиц.[1] Любая компания нуждается в выверенной стратегии, однако существует множество моделей, способных вывести компанию на траекторию экономического роста и значительного уровня рентабельности, и моделей, позволяющих «держаться на плаву». Какой из предложенных вариантов выберет фирма, решают стратегические менеджеры компании, которые умеют лавировать в сложившихся конкурентно-рыночных условиях. Чтобы оценить свои текущие возможности и перспективы развития, составляется матрица (модель) поведения фирмы на рынке, желательно учитывающая, все сильные и слабые стороны фирмы в общем портфельном анализе. Часто для сравнительного анализа, при наличии значительного числа бизнес-единиц (подразделений компании) или широкого перечня продуктовой линейки применяется модель GE/McKinsey.[2]

Построение матрицы [править | править код]

Матрица строится в сетке 3x3 с рыночной привлекательностью нанесенной на оси Y и конкурентоспособности на оси x, причем оба измерения имеют   высокий,средний или низкий балл.

Матрица модели

  • Привлекательность рынка высокая и Конкурентоспособность высокая -Удержание и упрочение позиций (1.1)
  • Привлекательность рынка средняя и Конкурентоспособность высокая -Выборочный сбор урожая или инвестирование (1.2)
  • Привлекательность рынка низкая и Конкурентоспособность высокая -Сбор урожая (1.3)
  • Привлекательность рынка высокая и Конкурентоспособность средняя -Инвестиции в рост (2.1)
  • Привлекательность рынка средняя и Конкурентоспособность средняя -Сегментирование и выборочное инвестирование (2.2)
  • Привлекательность рынка низкая и Конкурентоспособность средняя -Сбор урожая под присмотром (2.3)
  • Привлекательность рынка высокая и Конкурентоспособность низкая -Выборочное инвестирование или уход с рынка (3.1)
  • Привлекательность рынка средняя и Конкурентоспособность низкая -Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (3.2)
  • Привлекательность рынка низкая и Конкурентоспособность низкая -Уход с рынка или ослабление конкурентов (3.3) [3]

Пять шагов, которые должны быть рассмотрены для того, чтобы сделать матрицу;

  • Ассортимент продукции, производимой СБУ, должен быть перечислен
  • Факторы, которые делают конкретный рынок привлекательным должны быть идентифицированы
  • Оценки где СБУ стоит на этом рынке
  • Процессы, посредством которых расчеты  силе бизнеса и привлекательности рынка можно сделать
  • Определения того, какие категории в СБУ относятся к типам ; высокий, средний или низкий.[4]

Привлекательность рынка[править | править код]

Привлекательность рынка показывает, насколько выгодно это для компании, чтобы войти на него и конкурировать на этом рынке. Она основана на различных факторах: размер рынка и ставка, по которой он растет, возможности продаж, число конкурентов в отрасли и их слабости.[5]

Конкурентоспособность[править | править код]

Это поможет решить, будет ли компания достаточно компетентна, чтобы конкурировать на данном рынке. Через конкурентоспособность могут быть определены факторы внутри самой компании: активы и запасы, доля компании на рынке и развитие этой доли, положение на рынке своего бренда и лояльность клиентов к данному бренду,[6] креативность, создание новых продуктов , колебания , а также  учет охраны окружающей среды и проблемы с госорганами, такие как потребление энергии, утилизация отходов и т. д.[7][8]

Измерения привлекательности рынка и конкурентоспособности[править | править код]

Оценить привлекательность отрасли можно, выполнив следующие процедуры: выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов = 1); дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножить вес на оценку и просуммировать полученные значения по всем факторам, в результате получить взвешенную оценку рейтинга привлекательности рынка данной Стратегической единицы бизнеса[9]

Инвестиционные Стратегии[править | править код]

При рассмотрении инвестиций, в первую очередь ее надо рассматривать, на какие окна из матрицы СБУ выпадает данный продукт .[10]

Расти[править | править код]

СБУ, классифицированные в эту категорию привлекают различные компании по инвестициям, так как они рассчитывают получить высокую отдачу в будущем. Эти инвестиции должны быть разделены на категории, такие как исследования и разработки, приобретение прочих СБУ, обширная реклама и расширение производственных мощностей.[11]

Селективность[править | править код]

СБУ, которые имеют большую неоднозначность попадают в эту категорию. В них, как правило, инвестируют только в случае, если есть перспектива компетенций в области управленческих и корпоративных возможностей и если у компании остались деньги после инвестирования в 'расти' бизнес-единицы.

Урожай[править | править код]

СБУ работает плохо в непривлекательных отраслей, классифицированных в данную категорию. В них инвестировать только в них, если они генерируют достаточно денег, равных сумме инвестиций, в противном случае, они могут быть ликвидированы.

Преимущества[править | править код]

  • Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов.[12]
  • Помогает извлечь информацию о сильных и слабых сторонах того или иного подразделения и разрабатывать стратегии, чтобы ускорить и улучшить производительность.
  • Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей.
  • Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ.

К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор [13]

Ограничения[править | править код]

  • Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора.[14]
  • Разработка таблицы GE. е. является очень дорогой и трудоемкой.
  • Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке.
  • Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при ее составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров.
  • Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для нее носит рекомендательный характер. И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт.
  • Стратегия компании позволяет фирме занимать ту или иную нишу на рынке с целью получения высокого уровня доходности, однако ни одна из стратегий не учитывает все рекомендуемые параметры. Поэтому при функционировании фирмы следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы, поскольку одновекторность стратегии не является аксиомой.
  • Лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений, однако если изменяться тенденции мирового, а соответственно и внутреннего рынков, что повлечет изменение в действиях игроков, сможет ли данная модель учитывать подобные изменения?
  • Можно утверждать, что при проводимом анализе присутствует вероятность получить неоднозначные результаты, в силу того, что будет положено в основу категории «привлекательность рынка». Например, если учитывать те критерии, как сделали мы выше, выделив рыночные структуры (их конкурентные преимущества, относительный размер, относительную доходность, дифференциацию товара, вход и выход с рынка), или же учитывать только товары, а может только конкретные ниши, в которых представлены позиции компании? [15]

Сравнение с матрицей БКГ[править | править код]

По сравнению с матрицей БКГ, которая состоит из четырех клеток, матрица GE является более сложной - из девяти клеток.[16] это означает, что она не только занимает больше времени для, чтобы построения, но и для реализации. Матрица БКГ намного проще. Она учитывает целый ряд факторов при определении рыночной привлекательности и сильные стороны предприятия, которое заменяется доля рынка и рост рынка в матрице БКГ. Кроме того, где факторы классифицируются в матрице GE, как высокий, средний и низкий, в БКГ матрице делятся как высокий и низкий. Кроме того, в матрице GE преодолеваются многие из  ограничений матрицы БКГ.[17]

Ссылки[править | править код]

  1. McKinsey Matrix/GE Business Screen. Проверено 20 октября 2014.
  2. https://sibac.info/conf/econom/xxx/34264 Машевская О.В. МИКРОЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ МОДЕЛИ GE/MCKINSEY // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXX междунар. науч.-практ. конф. № 10(30). – Новосибирск: СибАК, 2013.
  3. https://sibac.info/conf/econom/xxx/34264 ашевская О.В. МИКРОЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ МОДЕЛИ GE/MCKINSEY // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXX междунар. науч.-практ. конф. № 10(30). – Новосибирск: СибАК, 2013.
  4. General Electric Model. Проверено 15 октября 2014.
  5. G.E Multi Factor Portfolio Matrix. Проверено 15 октября 2014.
  6. GE Approach- Strategic Views. Проверено 17 октября 2014.
  7. The GE Matrix. Проверено 15 октября 2014.
  8. http://www.grandars.ru/student/marketing/matrica-mckinsey.html
  9. GE/McKinsey Matrix. Проверено 18 октября 2014.
  10. GE/McKinsey Matrix. Проверено 18 октября 2014.
  11. GE McKinsey Matrix. Проверено 19 октября 2014.
  12. GE McKinsey Matrix. Проверено 19 октября 2014.
  13. http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php?title=GE_%D0%BC%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0
  14. Strategic and Marketing Planning. Проверено 19 октября 2014.
  15. https://sibac.info/conf/econom/xxx/34264Машевская О.В. МИКРОЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ МОДЕЛИ GE/MCKINSEY // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXX междунар. науч.-практ. конф. № 10(30). – Новосибирск: СибАК, 2013.
  16. Difference between BCG and GE matrices. Проверено 22 октября 2014.
  17. BCG Matrix & GE/McKinsey Matrix. Проверено 22 октября 2014. (недоступная ссылка)