OKR: различия между версиями
[отпатрулированная версия] | [непроверенная версия] |
Спасено источников — 1, отмечено мёртвыми — 0. Сообщить об ошибке. См. FAQ.) #IABot (v2.0.8 |
стилевые правки, орфография |
||
Строка 6: | Строка 6: | ||
Суть метода состоит в том, что определяется несколько сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников; для каждой из поставленных целей определяются 3-5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; при этом итоговый показатель не рассматривается руководством в качестве индикатора успешности работы данного сотрудника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70-75 % от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели. |
Суть метода состоит в том, что определяется несколько сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников; для каждой из поставленных целей определяются 3-5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; при этом итоговый показатель не рассматривается руководством в качестве индикатора успешности работы данного сотрудника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70-75 % от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели. |
||
Ключевое отличие метода |
Ключевое отличие метода OKR от прочих подобных методик заключается в том, что сформулированная цель не является заведомо выполнимой. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя немного некомфортно при постановке задачи. На каждый год и квартал сотрудник задаёт себе по четыре-пять целей. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется<ref>https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc «The Executioner’s Tale»</ref>. |
||
== Преимущества == |
== Преимущества == |
||
Строка 20: | Строка 20: | ||
* Отсутствие поддержки со стороны руководства может привести к сбою OKR; |
* Отсутствие поддержки со стороны руководства может привести к сбою OKR; |
||
* Если введение |
* Если введение OKR не является обоснованным, прозрачность целей может создать давление или недовольство сотрудников; |
||
* Если руководство использует |
* Если руководство использует OKR в качестве «инструмента контроля», сотрудники могут реагировать негативно и потенциал OKR не будет исчерпан; |
||
* Слишком много целей быстро разрушают всю компанию; |
* Слишком много целей быстро разрушают всю компанию; |
||
* В начале, во время введения |
* В начале, во время введения OKR, требуется дополнительное время; |
||
* Без постановки глобальной цели OKR мало что даёт; |
* Без постановки глобальной цели OKR мало что даёт; |
||
* Отсутствие дисциплины (в отношении прозрачности, сосредоточенности, лояльности, самоорганизации, затрат времени) может привести к сбою OKR; |
* Отсутствие дисциплины (в отношении прозрачности, сосредоточенности, лояльности, самоорганизации, затрат времени) может привести к сбою OKR; |
||
* Если введение OKR активно не рассматривается как проект изменений, могут возникнуть отклонения и недопонимание в коллективе; |
* Если введение OKR активно не рассматривается как проект изменений, могут возникнуть отклонения и недопонимание в коллективе; |
||
* |
* OKR требует оперативной готовности и времени (особенно руководителя OKR); |
||
* OKR требует соответствующей открытой корпоративной культуры и стремления к большей гибкости; |
* OKR требует соответствующей открытой корпоративной культуры и стремления к большей гибкости; |
||
* Использование программного обеспечения OKR приводит к чрезмерно сложным процедурам. |
* Использование программного обеспечения OKR приводит к чрезмерно сложным процедурам. |
Версия от 16:41, 14 ноября 2021
Эта статья или раздел нуждается в переработке. |
OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google[1], LinkedIn[2], Zynga[3].
Стал популярен благодаря бывшему сотруднику Intel Джону Дорру[англ.][4], который предложил руководителям Google использовать OKR в первый год существования компании[5][6]. Хотя первоначально OKR использовался только в крупных корпорациях, таких как Intel и Oracle, впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.
Суть метода состоит в том, что определяется несколько сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников; для каждой из поставленных целей определяются 3-5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; при этом итоговый показатель не рассматривается руководством в качестве индикатора успешности работы данного сотрудника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70-75 % от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели.
Ключевое отличие метода OKR от прочих подобных методик заключается в том, что сформулированная цель не является заведомо выполнимой. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя немного некомфортно при постановке задачи. На каждый год и квартал сотрудник задаёт себе по четыре-пять целей. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется[7].
Преимущества
- Чёткая расстановка приоритетов: устанавливается строго определенная иерархия целей и задается конкретный алгоритм их достижения;
- Эффективная коммуникация между участниками проекта: информация о задачах, распределении обязанностей и методах контроля доступна каждому сотруднику;
- Прозрачные индикаторы успешности работы: заранее определено, какие промежуточные задачи требуется решить для достижения поставленного результата;
- Концентрация ресурсов и усилий организации: цели и интересы команды и отдельных сотрудников синхронизируются.
Недостатки
Структура, метод или модель, которые имеют много преимуществ, также сопровождаются проблемами, которые могут перерасти в слабости:
- Отсутствие поддержки со стороны руководства может привести к сбою OKR;
- Если введение OKR не является обоснованным, прозрачность целей может создать давление или недовольство сотрудников;
- Если руководство использует OKR в качестве «инструмента контроля», сотрудники могут реагировать негативно и потенциал OKR не будет исчерпан;
- Слишком много целей быстро разрушают всю компанию;
- В начале, во время введения OKR, требуется дополнительное время;
- Без постановки глобальной цели OKR мало что даёт;
- Отсутствие дисциплины (в отношении прозрачности, сосредоточенности, лояльности, самоорганизации, затрат времени) может привести к сбою OKR;
- Если введение OKR активно не рассматривается как проект изменений, могут возникнуть отклонения и недопонимание в коллективе;
- OKR требует оперативной готовности и времени (особенно руководителя OKR);
- OKR требует соответствующей открытой корпоративной культуры и стремления к большей гибкости;
- Использование программного обеспечения OKR приводит к чрезмерно сложным процедурам.
Примечания
- ↑ http://www.gv.com/lib/how-google-sets-goals-objectives-and-key-results-okrs «Google Ventures: How Google sets goals: OKRs»
- ↑ http://www.firstround.com/article/the-management-framework-that-propelled-LinkedIn-to-a-20-billion-company Архивная копия от 8 февраля 2021 на Wayback Machine «The Management Framework that Propelled LinkedIn to a $20 Billion Company»
- ↑ https://www.nytimes.com/2010/01/31/business/31corner.html?src=tp&pagewanted=all «Are You a C.E.O. of Something?»
- ↑ http://teamly.com/771-okr-objectives-and-key-results Архивная копия от 26 октября 2014 на Wayback Machine «OKRs — objectives and key results»
- ↑ https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc «How Google sets goals: OKRs»
- ↑ http://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/ «Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKRs to Google», John Doerr
- ↑ https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc «The Executioner’s Tale»