OKR

OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel; после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Zynga.

Стал популярен благодаря бывшему сотруднику Intel Джону Дорру, который предложил руководителям Google использовать OKR в первый год существования компании. Хотя первоначально OKR использовался только в крупных корпорациях, таких как Intel и Oracle, впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.

Суть метода состоит в том, что определяется несколько сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников; для каждой из поставленных целей определяются 3-5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; при этом итоговый показатель не рассматривается руководством в качестве индикатора успешности работы данного сотрудника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70-75 % от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели.

Ключевое отличие метода ОКR от прочих подобных методик заключается в том, что сформулированная цель не является заведомо выполнимой. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя немного некомфортно при постановке задачи. На каждый год и квартал сотрудник задаёт себе по четыре-пять целей. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.

Преимущества:

• чёткая расстановка приоритетов: устанавливается строго определенная иерархия целей и задается конкретный алгоритм их достижения;
• эффективная коммуникация между участниками проекта: информация о задачах, распределении обязанностей и методах контроля доступна каждому сотруднику;
• прозрачные индикаторы успешности работы: заранее определено, какие промежуточные задачи требуется решить для достижения поставленного результата;
• концентрация ресурсов и усилий организации: цели и интересы команды и отдельных сотрудников синхронизируются.

Недостатки:

Конечно, структура, метод или модель, которые имеют много преимуществ, также сопровождаются проблемами (которые могут перерасти в слабости):

Отсутствие поддержки со стороны руководства может привести к сбою OKR;

Если введение ОКР не является обоснованным, прозрачность целей может создать давление или недовольство сотрудников;

Если руководство использует ОКР в качестве «инструмента контроля», сотрудники могут реагировать негативно и потенциал ОКР не будет исчерпан;

Слишком много целей быстро разрушают всю компанию;

В начале, во время введения ОКР, требуется дополнительное время;

Без постановки глобальной цели OKR мало что даёт;

Отсутствие дисциплины (в отношении прозрачности, сосредоточенности, лояльности, самоорганизации, затрат времени) может привести к сбою OKR;

Если введение OKR активно не рассматривается как проект изменений, могут возникнуть отклонения и недопонимание в коллективе;

ОКР требует оперативной готовности и времени (особенно руководителя ОКР);

OKR требует соответствующей открытой корпоративной культуры и стремления к большей гибкости;

Использование программного обеспечения OKR приводит к чрезмерно сложным процедурам.

Ссылки

• Slon.ru: «Как устроен Google: недостижимые цели и честные оценки»
• Интервью «Google Ventures: How Google sets goals: OKRs».
• Интервью «How Google sets goals: OKRs».