Scrum

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к: навигация, поиск
Разработка программного обеспечения
Процесс разработки ПО
Шаги процесса

Анализ • Проектирование • Программирование • Документирование • Тестирование

Модели

Итеративная • Спиральная • Каскадная • V-Model • Dual Vee Model

Методологии

Agile (XP, Lean, Scrum, FDD и др.) • Cleanroom • OpenUP • RAD • RUP • MSF • DSDM • TDD

Сопутствующие дисциплины

Конфигурационное управление • Управление проектами • Управление требованиями

Scrum (от англ. scrum «толкучка») — методология управления проектами, активно применяющаяся при разработке информационных систем для гибкой разработки программного обеспечения. Scrum чётко делает акцент на качественном контроле процесса разработки. Кроме управления проектами по разработке ПО Scrum может также использоваться в работе команд поддержки программного обеспечения (software support teams), или как подход управления разработкой и сопровождением программ: Scrum of Scrums.

Содержание

Историческая справка[править | править исходный текст]

Схватка (Scrum) в регби между Newport и London Welsh в 1904

Подход впервые описали Хиротака Такэути[1] и Икудзиро Нонака[2] в статье The New Product Development Game (Гарвардский Деловой Обзор[3], январь-февраль 1986). Они отметили, что проекты, над которыми работают небольшие команды из специалистов различного профиля, обычно систематически производят лучшие результаты, и объяснили это как «подход регби». В 1991 году ДеГрейс и Шталь в книге «Нечестивые проблемы, праведные решения»[4] ссылались на этот подход, как на Scrum (толкотня; схватка вокруг мяча (в регби)), спортивный термин, приведённый в статье Такэути и Нонакой. Кен Швабер[5] в начале 1990-х использовал подход, который привел Scrum в его компанию. Впервые метод Scrum был представлен на общее обозрение задокументированным, чётко сформированным и описанным совместно Швабером и Джефом Сазерлендом[6] на OOPSLA’96[7] (англ.) в Остине. Швабер и Сазерленд на протяжении следующих лет работали вместе, чтобы обработать и описать весь их опыт и лучшие практические образцы для индустрии в одно целое, в ту методологию, что известна сегодня как Scrum. Швабер объединил усилия с Майком Бидлом[8] в 2001 году, чтобы детально описать метод в книге «Agile Software Development with SCRUM»[9].

Определения[править | править исходный текст]

Скрам процессы

Скрам[править | править исходный текст]

Скрам (Scrum) — это набор принципов, на которых строится процесс разработки, позволяющий в жёстко фиксированные и небольшие по времени итерации, называемые спринтами (sprints), предоставлять конечному пользователю работающее ПО с новыми возможностями, для которых определён наибольший приоритет. Возможности ПО к реализации в очередном спринте определяются в начале спринта на этапе планирования и не могут изменяться на всём его протяжении. При этом строго фиксированная небольшая длительность спринта придаёт процессу разработки предсказуемость и гибкость.

Спринт[править | править исходный текст]

Спринт[10] — итерация в скраме, в ходе которой создаётся функциональный рост программного обеспечения. Жёстко фиксирован по времени. Длительность одного спринта от 2 до 4 недель. В отдельных случаях, к примеру согласно Scrum стандарту Nokia, длительность спринта должна быть не более 6 недель. Тем не менее, считается, что чем короче спринт, тем более гибким является процесс разработки, релизы выходят чаще, быстрее поступают отзывы от потребителя, меньше времени тратится на работу в неправильном направлении. С другой стороны, при более длительных спринтах команда имеет больше времени на решение возникших в процессе проблем, а владелец проекта уменьшает издержки на совещания, демонстрации продукта и т. п. Разные команды подбирают длину спринта согласно специфике своей работы, составу команд и требований, часто методом проб и ошибок. Для оценки объема работ в спринте можно использовать предварительную оценку, измеряемую в очках истории. Предварительная оценка фиксируется в резерве проекта. На протяжении спринта никто не имеет права менять список требований к работе, внесенных в резерв спринта.

Резерв Проекта (Project backlog)[править | править исходный текст]

Резерв проекта — это список требований к функциональности, упорядоченный по их степени важности, подлежащих реализации. Элементы этого списка называются «пожеланиями пользователя» (user story) или элементами резерва (backlog items). Резерв проекта открыт для редактирования для всех участников скрам процесса.

Резерв спринта (Sprint backlog)[править | править исходный текст]

Резерв спринта — содержит функциональность, выбранную владельцем проекта из резерва проекта. Все функции разбиты по задачам, каждая из которых оценивается скрам-командой. Каждый день команда оценивает объем работы, который нужно проделать для завершения спринта[11].

Диаграмма сгорания задач (Burndown chart)[править | править исходный текст]

Диаграмма отображает завершенный спринт. Показывает оставшиеся нерешенные задачи и трудозатраты, необходимые для их завершения в расчете на 21 рабочий день.

Диаграмма, показывающая количество сделанной и оставшейся работы. Обновляется ежедневно с тем, чтобы в простой форме показать подвижки в работе над спринтом. График должен быть общедоступен.

Существуют разные виды диаграммы:

  • диаграмма сгорания работ для спринта — показывает, сколько уже задач сделано и сколько ещё остаётся сделать в текущем спринте.
  • диаграмма сгорания работ для выпуска проекта — показывает, сколько уже задач сделано и сколько ещё остаётся сделать до выпуска продукта (обычно строится на базе нескольких спринтов).

Дополнительные определения[править | править исходный текст]

История спринта (Sprint Story)[править | править исходный текст]

Требуемую функциональность, которую добавляют в резерв, часто называют историей. Зачастую история имеет следующую структуру: «Будучи пользователем <тип пользователя> я хочу сделать <действие>, чтобы получить <результат>». Такая структура удобна тем, что понятна как разработчикам так и заказчикам.

Остановка спринта (Abnormal Termination)[править | править исходный текст]

Остановка спринта может быть произведена раньше срока его планового окончания в исключительных ситуациях. Спринт может остановить команда, если понимает, что не может достичь цели спринта в отведенное время. Спринт может остановить владелец проекта, если исчезает необходимость в реализации цели спринта. После остановки спринта проводится совещание с командой, где обсуждаются причины остановки. После этого начинается новый спринт.

Покер планирования (Planning Poker)[править | править исходный текст]

Очки за пользовательскую историю[править | править исходный текст]

Абстрактная метрика оценки сложности истории, которая не учитывает затраты в человекочасах. Обычно используют одну из следующих шкал: ряд Фибоначчи (1,2,3,5,8,13,21,34,55); линейную шкалу (1,2,3,4 … n); степень двойки (1,2,4,8 … 2n); размеры одежды (XS, S, M, L, XL).

Задачи истории спринта (Sprint Story Tasks)[править | править исходный текст]

Добавляются к историям спринта. Выполнение каждой задачи оценивается в часах. Каждая задача не должна превышать 12 часов (зачастую команда настаивает, чтобы максимальная продолжительность задачи равнялась одному рабочему дню).

Критерий готовности (Definition of Done (DoD))[править | править исходный текст]

Критерии, определяющие степень готовности элемента из журнала пожеланий пользователя.

Скорость команды[править | править исходный текст]

Общее количество очков, набранных командой за предыдущий спринт. Данная метрика помогает команде понять, сколько историй она может сделать за один спринт.

Роли в скрам-процессе[править | править исходный текст]

По методике Scrum в производственном процессе есть определенные роли, разбитые на 2 группы «свиней» и «кур». Эти названия были использованы из-за шутки[12]

Свинья идёт по дороге. Курица смотрит на нее и говорит: «А давай откроем ресторан!» Свинья смотрит на курицу и отвечает: «Хорошая идея, и как ты хочешь его назвать?» Курица думает и говорит: «Почему бы не назвать 'Яичница с беконом'?». «Так не пойдёт», — отвечает свинья, «ведь тогда мне придётся полностью посвятить себя проекту, а ты будешь вовлечена только частично.»

Свиньи создают продукт, тогда как куры заинтересованы, но не настолько — ведь им всё равно, будет ли проект удачным или нет, на них это мало отразится. Требования, пожелания, идеи и влияние кур принимаются во внимание, но им не разрешают непосредственно включаться в ход скрам-проекта.

Основные роли (Core roles) в методологии скрам («Свиньи»)[править | править исходный текст]

«Свиньи» полностью включены в проект и в скрам-процесс.

  • Скрам-мастер (ScrumMaster) — проводит совещания (Scrum meetings) следит за соблюдением всех принципов скрам, разрешает противоречия и защищает команду от отвлекающих факторов. Данная роль не предполагает ничего иного, кроме корректного ведения скрам-процесса. Руководитель проекта скорее относится к владельцу проекта и не должен фигурировать в качестве скрам-мастера.
  • Владелец продукта (Product Owner) — представляет интересы конечных пользователей и других заинтересованных в продукте сторон.
  • Скрам-команда (Scrum Team) — кросс-функциональная команда разработчиков проекта, состоящая из специалистов разных профилей: тестировщиков, архитекторов, аналитиков, программистов и т. д. Размер команды в идеале составляет 7±2 человека. Команда является единственным полностью вовлечённым участником разработки и отвечает за результат как единое целое. Никто кроме команды не может вмешиваться в процесс разработки на протяжении спринта.

Дополнительные роли (Ancillary roles) в методологии скрам («Куры»)[править | править исходный текст]

  • Пользователи (Users)
  • Клиенты, Продавцы (Stakeholders) — лица, которые инициируют проект и для кого проект будет приносить выгоду. Они вовлечены в скрам только во время обзорного совещания по спринту (Sprint Review).
  • Управляющие (Managers) — люди, которые управляют персоналом.
  • Эксперты-консультанты (Consulting Experts)

Артефакты[править | править исходный текст]

Обязательные поля[править | править исходный текст]

  • ID — уникальный идентификатор, порядковый номер, применяемый для идентификации историй в случае их переименования.
  • Название (Name) — краткое описание истории. Оно должно быть однозначным, чтобы и разработчики, и владелец проекта могли понять, о чем идёт речь и отличить одну историю от другой.
  • Важность (Importance) — степень важности данной истории, по мнению владельца проекта. Обычно представляет собой натуральное число, иногда для этой цели используются числа Фибоначчи. Чем больше значение, тем выше приоритет.
  • Предварительная оценка (initial estimate) — начальная оценка объёма работ, необходимого для реализации истории по сравнению с другими историями. Измеряется в story point’ах. Приблизительно соответствует числу «идеальных человеко-часов».
  • Как продемонстрировать (how to demo) — краткое пояснение того, как завершённая задача будет продемонстрирована в конце спринта. Данное поле может представлять собой код автоматизированного теста для приёмо-сдаточного испытания.

Дополнительные поля[править | править исходный текст]

Иногда, также, используются дополнительные поля в резерве проекта, в основном для того, чтобы помочь владельцу проекта определиться с его приоритетами.

  • Категория (track). Например, «панель управления» или «оптимизация». При помощи этого поля владелец проекта может легко выбрать все пункты категории «оптимизация» и установить им низкий приоритет.
  • Компоненты (components) — указывает, какие компоненты (например, база данных, сервер, клиент) будут затронуты при реализации истории. Данное поле состоит из группы checkbox’ов, которые отмечаются, если соответствующие компоненты требуют изменений.
  • Инициатор запроса (requestor). владелец продукта может захотеть хранить информацию о всех заказчиках, заинтересованных в данной задаче. Это нужно для того, чтобы держать их в курсе дела о ходе выполнения работ.
  • ID в системе учёта дефектов (bug tracking ID) — если вы используете отдельную систему отслеживания ошибок, тогда в описании истории полезно хранить ссылки на все дефекты, которые к ней относятся.

Встречи[править | править исходный текст]

Планирование спринта (Sprint Planning Meeting)[править | править исходный текст]

Происходит в начале новой итерации Спринта.

  • Из резерва проекта выбираются задачи, обязательства по выполнению которых за спринт принимает на себя команда;
  • На основе выбранных задач создается резерв спринта. Каждая задача оценивается в идеальных человеко-часах;
  • Решение задачи не должно занимать более 12 часов или одного дня. При необходимости задача разбивается на подзадачи;
  • Обсуждается и определяется, каким образом будет реализован этот объём работ;
  • Продолжительность совещания ограничена сверху 4-8 часами в зависимости от продолжительности итерации, опыта команды и т. п.
    • (первая часть совещания) Участвует владелец проекта и скрам команда: выбирают задачи из резерва продукта;
    • (вторая часть совещания) Участвует только команда: обсуждают технические детали реализации, наполняют резерв спринта.

Ежедневное совещание (Daily Scrum meeting)[править | править исходный текст]

  • начинается точно вовремя;
  • все могут наблюдать, но только «свиньи» говорят;
  • длится не более 15 минут;
  • проводится в одном и том же месте в течение спринта.

В течение совещания каждый член команды отвечает на 3 вопроса:

  • Что сделано с момента предыдущего ежедневного совещания?
  • Что будет сделано с момента текущего совещания до следующего?
  • Какие проблемы мешают достижению целей спринта? (Над решением этих проблем работает скрам мастер. Обычно это решение проходит за рамками ежедневного совещания и в составе лиц, непосредственно затронутых данным препятствием.)

Скрам над скрамом (Scrum of Scrums)[править | править исходный текст]

Проводится после ежедневного скрам совещания. Позволяет нескольким скрам командам обсуждать работу, фокусируясь на общих областях и взаимной интеграции. Повестка та же, что и на ежедневном скрам совещании плюс следующие вопросы:

  • Что каждая команда сделала с момента предыдущего ежедневного совещания?
  • Что каждая команда сделает к следующему ежедневному совещанию
  • Есть ли проблемы, мешающие или замедляющие работу каждой команды?
  • Нужно ли другой команде сделать что-то из задач вашей команды?

Обзор итогов спринта (Sprint review meeting)[править | править исходный текст]

Проводится после завершения спринта.

  • Команда демонстрирует инкремент функциональности продукта всем заинтересованным лицам.
  • Привлекается максимальное количество зрителей.
  • Все члены команды участвуют в демонстрации (один человек на демонстрацию или каждый показывает, что сделал за спринт).
  • Нельзя демонстрировать незавершенную функциональность.
  • Ограничена четырьмя часами в зависимости от продолжительности итерации и инкремента продукта.

Ретроспективное совещание (Retrospective meeting)[править | править исходный текст]

Проводится после завершения спринта.

  • Члены команды высказывают своё мнение о прошедшем спринте.
  • Отвечают на два основных вопроса:
    • Что было сделано хорошо в прошедшем спринте?
    • Что надо улучшить в следующем?
  • Выполняют улучшение процесса разработки (решают вопросы и фиксируют удачные решения).
  • Ограничена одним—тремя часами.

Средства управления проектами, поддерживающие скрам[править | править исходный текст]

Примечания[править | править исходный текст]

  1. en:Hirotaka Takeuchi
  2. en:Ikujiro Nonaka
  3. Harvard Business Review
  4. Leslie Hulet Stahl: Wicked Problems, Righteous Solutions: A Catalog of Modern Engineering Paradigms Yourdon Press Computing Series, 1990 (первое издание) ISBN 0-13-590126-X
  5. en:Ken Schwaber
  6. en:Jeff Sutherland
  7. OOPSLA 2006
  8. Mike Beedle
  9. Agile software development with Scrum. — Prentice Hall, 2002. — ISBN 0-13-067634-9
  10. Sprint — рывок; бросок; бег на короткую дистанцию; спринт
  11. Agile Project Management with Scrum, Ken Schwaber, Microsoft Press, January 2004, 163pp, ISBN 0-7356-1993-X
  12. page 7

Ссылки[править | править исходный текст]

Литература[править | править исходный текст]

  • Майк Кон Scrum: гибкая разработка ПО = Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. — М.: «Вильямс», 2011. — С. 576. — ISBN 978-5-8459-1731-7